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Add a comment mayo 29, 2009

Yop sin nada q hacer

Shay

Shay

Add a comment mayo 24, 2009

Unidad #5

Automatización en la Manufactura

En el siguiente documento se encuentra la informacion

UNIDAD 5

Add a comment mayo 16, 2009

UNIDAD # 4

 

UNIDAD 4.- SISTEMAS DE MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL.

La globalización de los mercados presenta grandes oportunidades y grandes amenazas. Es decir incluye por mercado y excluye por competencia.

Calidad, Costo, Disponibilidad, Cumplimiento, etc., son las exigencias de una empresa que pretende ser competitiva en el mundo globalizado.

La necesidad de comprar o vender a distancia requiere algunos pasaportes tangibles e intangibles. En su momento la Comunidad Europea hizo su parte con la ISO 9000 y otras normativas. Hoy los mercados buscan la Manufactura de Clase Mundial como respaldo a las transacciones.

4.1.- ONE PIECE FLOW [FLUJO DE UNA SOLA PIEZA]

One Piece Flow La producción del flujo de una pieza es cuando las partes están cada una de ellas hechas al mismo tiempo y aprobadas en el siguiente proceso. Entre los beneficios del flujo de una pieza hay:

1) la rápida detección de defectos para prevenir un lote de defectos,

2) cortos tiempos de producción,

3) reducir el material y costos de inventario y

4) diseño del equipo y estaciones de trabajo de mínimo tamaño.

La producción de una sola pieza del flujo puede ayudar a solucionar estos problemas:

d Los clientes pueden recibir un flujo de productos con menos retraso.

d Los riesgos para el daño, la deterioración, o la obsolescencia se bajan.

d Permite el descubrimiento de otros problemas para poderlos tratar.

4.2. JIT

El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la producción para las fábricas, de origen japonés.

Las compañías japonesas que durante los últimos años han adoptado el “método Toyota” o JIT han aumentado su productividad en los últimos 20 años.

Objetivos.

Se reduce el costo de la gestión, de pérdidas en almacenes de stocks muertos innecesarios. No es necesario producir sobre suposiciones; sino sobre pedidos reales.

Minimizar tiempos de entrega.

Los problemas comerciales de toma de pedidos desaparecen cuando se conoce la respuesta de fabricación. No se escatima en maquinaria de producción.

Minimizar el Stock.

Trabajar con stock permite organizarse con poco control y sin miedo a rupturas de stock debido a causas ajenas a nosotros.

Los stocks los datos de los MRP “Material Requierement Planning” nos obligamos a costosos inventarios.

Obliga a una muy buena relación con los proveedores y subcontratistas.

Tolerancia cero a errores.

Nada debe fabricarse sin la seguridad de poder hacerlo sin defectos (tolerancia +/- 3σ “sigma”). El JiT implanta las 5S : el trabajo de calidad y eficacia necesita un entorno limpio, seguro y permanente.

Cero paradas técnicas.

Tanto de máquinas: cero averías, cero tiempos muertos en recorridos (es básico el solapamiento de tareas) y cero tiempos muertos en cambio de herramientas.

Utiliza el método SMED (Single, Minute Exchange of Die) que busca reducir el tiempo de cambio de herramientas.

SMED Esta metodología permite reducir el tiempo de cambio aportando ventajas competitivas para la empresa:

 

Reducir el tiempo de preparación en producción

Reducir el tamaño del inventario en más del 25%

Reducir el tamaño de los lotes de producción

Producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de producción.

Producir lotes pequeños

Reducir inventarios

Permitir tiempos de entrega más cortos

Tener unos tiempos de cambio más fiables

Obtener una carga más equilibrada en la producción diaria.

 

4.3 TPS  (SISTEMA DE PRODUCCIÓN TOYOTA)

El sistema de producción Toyota (Toyota production system o TPS en inglés) es un sistema integral de producción y gestión surgido en la empresa japonesa de automotriz del mismo nombre. En origen, el sistema se diseñó para fábricas de automóviles y sus relaciones con proveedores y consumidores, si bien se ha extendido a otros ámbitos.

Orígenes

El Sistema de Producción Toyota, como filosofía de trabajo, tiene sus orígenes en la industria textil y en particular en la creación de un telar automático (cerca del año 1900 por Sakichi Toyoda) cuyo objetivo es mejorar la vida de los operarios liberándolos de las tareas repetitivas. Basándose en este invento y en innovaciones y patentes subsiguientes la familia Toyoda fundó una empresa textil (Okawa Menpu) en Nagoya que luego se convirtió en Toyota Motor Company. Es en esta época textil cuando nacen los conceptos de Jidoka (traducido por algunos autores como “Automatización”) y Poka-Yoke (a prueba de fallos) que junto a conceptos posteriores como Just-in-Time (Justo a Tiempo) y Muda (Despilfarros) vienen a mediados de siglo lo que ha llamado Sistema de Producción Toyota.

 

4.4 FPS (SISTEMA DE PRODUCCION FORD)

El FPS es una manera distinta de encarar las operaciones, apoyada fundamentalmente en los recursos humanos, que se estructuran en los llamados Grupos de Trabajo (GT).

Si quisiéramos resumir en pocas palabras esta verdadera cultura de trabajo, podríamos hablar de eliminación de desperdicio, a la que llegaremos luego de un metódico proceso de identificación y seguimiento de indicadores, orientados a la satisfacción del cliente, como uno de los objetivos estratégicos del negocio.

Ford en sus comienzos utilizó un sistema de integración vertical y horizontal, produciendo desde la materia prima inicial hasta el producto final

Además de una cadena de distribución comercial a través de agencias propias. Hizo una de las mayores fortunas del mundo gracias al constante perfeccionamiento de sus métodos, procesos y productos.

Ford adoptó tres principios básicos:

1.    Principio de intensificación: consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.

 

2.    Principio de la economicidad: consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.

 

3.    Principio de la productividad: consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período (productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.

 

El comienzo de la producción en serie

Para poder cumplir con la demanda, Ford inició la producción en serie en la fábrica.

Ford sostenía que con un trabajador asignado en cada puesto, con una tarea específica que hacer, el automóvil tomaría forma de una manera más rápida y ahorraría más horas de trabajo.

La fabricación en cadena

Método con la que Ford revolucionó la industria automovilística, era una apuesta arriesgada, pues sólo resultaría viable si hallaba una demanda capaz de absorber su masiva producción; las dimensiones del mercado norteamericano ofrecían un marco propicio, pero además Ford evaluó correctamente la capacidad adquisitiva del hombre medio americano a las puertas de la sociedad de consumo

4.5 DFT (TECNOLOGÍA DEL FLUJO DE DEMANDA)

Demand Flow Technology (DFT) es una estrategia completa de negocios que se ajusta en una técnica de implantación muy particular, donde engloba todos los procesos de manufactura para ajustar el producto de acuerdo al volumen y variedad de modelos, para atender los requerimientos de los clientes.

 

La tecnología del flujo de demanda maneja cada aspecto del ciclo del producto a partir del tiempo que se pide el producto, hasta que se envía. Sus procedimientos sofisticados aseguran una mezcla ancha de productos están disponibles en una tarifa diaria flexible para resolver demanda de cliente.

Las metas de la tecnología del flujo de demanda.

            Producir una mezcla ancha de los productos de alta calidad en el tiempo más corto posible mientras que mantienen el costo de mercancías acabadas competitivamente.


            Es una estrategia de negocio que abarca la empresa entera de la automatización, comercialización, ventas, entrada de orden, ingeniería, fabricación, surtidores, y finanzas.

  DFT

 

 4.6 MANUFACTURA ESBELTA

Manufactura Esbelta son varias herramientas que le ayudará a eliminar todas las operaciones que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las operaciones, basándose siempre en el respeto al trabajador. La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurus del Sistema de Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyoda entre algunos.

 

El sistema de Manufactura Flexible o Manufactura Esbelta ha sido definida como una filosofía de excelencia de manufactura, basada en:

La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio

El respeto por el trabajador: Kaizen

La mejora consistente de Productividad y Calidad

 

 Objetivos de Manufactura Esbelta

Los principales objetivos de la Manufactura Esbelta es implantar una filosofía de Mejora Continua que le permita a las compañías reducir sus costos, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.

Manufactura Esbelta proporciona a las compañías herramientas para sobrevivir en un mercado global que exige calidad más alta, entrega más rápida a más bajo precio y en la cantidad requerida. Específicamente, Manufactura Esbelta:

Reduce la cadena de desperdicios dramáticamente

Reduce el inventario y el espacio en el piso de producción

Crea sistemas de producción más robustos

Crea sistemas de entrega de materiales apropiados

Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad

La implantación de Manufactura Esbelta es importante en diferentes áreas, ya que se emplean diferentes herramientas, por lo que beneficia a la empresa y sus empleados. Algunos de los beneficios que genera son:

Reducción de 50% en costos de producción

Reducción de inventarios

Reducción del tiempo de entrega (lead time)

Mejor Calidad

Menos mano de obra

Mayor eficiencia de equipo

Disminución de los desperdicios

– Sobreproducción

– Tiempo de espera (los retrasos)

– Transporte

– El proceso

– Inventarios

– Movimientos

– Mala calidad

 

Pensamiento Esbelto

La parte fundamental en el proceso de desarrollo de una estrategia esbelta es la que respecta al personal, ya que muchas veces implica cambios radicales en la manera de trabajar, algo que por naturaleza causa desconfianza y temor. Lo que descubrieron los japoneses es, que más que una técnica, se trata de un buen régimen de relaciones humanas. En el pasado se ha desperdiciado la inteligencia y creatividad del trabajador, a quien se le contrata como si fuera una máquina. Es muy común que, cuando un empleado de los niveles bajos del organigrama se presenta con una idea o propuesta, se le critique e incluso se le calle. A veces los directores no comprenden que, cada vez que le ‘apagan el foquito’ a un trabajador, están desperdiciando dinero. El concepto de Manufactura Esbelta implica la anulación de los mandos y su reemplazo por el liderazgo. La palabra líder es la clave.

Los 5 Principios del Pensamiento Esbelto

Define el Valor desde el punto de vista del cliente:

La mayoría de los clientes quieren comprar una solución, no un producto o servicio.

Identifica tu corriente de Valor:

Eliminar desperdicios encontrando pasos que no agregan valor, algunos son inevitables y otros son eliminados inmediatamente.

Crea Flujo: Haz que todo el proceso fluya suave y directamente de un paso que agregue valor a otro, desde la materia prima hasta el consumidor

Produzca el “Jale” del Cliente: Una vez hecho el flujo, serán capaces de producir por órdenes de los clientes en vez de producir basado en pronósticos de ventas a largo plazo

Persiga la perfección: Una vez que una empresa consigue los primeros cuatro pasos, se vuelve claro para aquellos que están involucrados, que añadir eficiencia siempre es posible.

 

Add a comment abril 28, 2009

Mapa

Mapa

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Add a comment abril 28, 2009

RESUMEN “ASPECTOS ECONÓMICOS DE LAS DECISIONES DE CALIDAD”

 

LOS PROBLEMAS DE LAS EMPRESAS SON PROBLEMAS ECONÓMICOS.

En la dirección de cualquier empresa productora es preciso tomar decisiones de muchas índoles. Todas ellas son alternativas, bien sean explicitas o implícitas. En empresas comerciales que trabajan por una utilidad, la base real de elección entre alternativas es el presunto efecto de cada una sobre los costos y las utilidades comerciales. Cuando intervienen consideraciones técnicas en las alternativas, el estudio que compara las estimaciones monetarias específicas de las diferencias entre ellas, así como otras diferencias estimadas, no fáciles de exponer en términos monetarios, se denomina estudio de ingeniería económica.

ALGUNOS CONCEPTOS BÁSICOS EN INGENIERÍA ECONÓMICA.

W.G. Irenson, ha sugerido la siguiente estructura conceptual para los estudios económicos.

1.- Las decisiones están entre alternativas; es conveniente que estas estén claramente definidas y que se valoren los meritos de todas las que sean apropiadas.

2.- Las decisiones deben basarse en las consecuencias esperadas de las distintas alternativas.

3.- Antes de establecer los procedimientos para formular y evaluar el proyecto, es esencial determinar qué punto de vista va a adoptarse.

4.- Al comparar  las alternativas, es conveniente hacer que las consecuencias sean conmensurable entre sí, en cuanto sea posible.

5.-Al comparar las alternativas solamente son relevantes sus diferencias.

6.- Hasta donde sea posible, hay que tomar por separado las decisiones que sean disgregables.

7.- Es conveniente tener un criterio para tomar la decisión, o posiblemente varios criterios.

COMENTARIOS SEMANTICOS SOBRE EL TERMINO CALIDAD.

La calidad de concordancia se refiere a si las características de calidad de un producto corresponden o no a las realmente necesarias para asegurar los resultados que pretende el proyectista. Aplicada en este sentido, los márgenes de seguridad incluidos en las especificaciones de diseño, van dirigidos, a menudo, principalmente a asegurar la calidad de concordancia. Cuando los márgenes de seguridad se utilizan para este propósito, las especificaciones de diseño y las de aceptación están debidamente consideradas como asuntos interrelacionados.

TRES CLASES GENERALES DE CONSECUENCIAS QUE DEBEN RECONOCER AL TOMAR CIERTAS DECISIONES DE CALIDAD.

En los estudios para orientar las decisiones sobre estos asuntos, es conveniente dividir las supuestas consecuencias económicas de las decisiones en tres clases generales, que de forma un tanto indefinida pueden asociarse a:

(1) costos de producción,

(2) costos de aceptación y

(3) costos de los productos insatisfactorios.

La expresión costos de producción pretende indicar los costos que intervienen en la producción del artículo que se considere.

Los costos de aceptación, no solamente incluyen los de prueba e inspección, sino también los de administración del programa de aceptación.

La frase costos de productos insatisfactorios significa aquellos costos procedentes de aceptar un producto que no resulta satisfactorio para el fin pretendido. En este sentido la palabra costo, hay que interpretarla tanto como una reducción en los ingresos, como en un incremento en los gastos.

De estas tres clases de costos afectados por las decisiones de calidad, el más difícil de valorar es el inherente a los productos no satisfactorios. Sin duda, la mayor dificultad surge en las industrias de productos  de consumo, cuyos artículos van a los variados clientes que no realizan pruebas formales de aceptación. Es difícil pronosticar las consecuencias para el fabricante de bienes de consumo cuando parte de su producción deja de dar un servicio satisfactorio a los compradores y más difícil todavía dar un valor monetario a esas consecuencias. Cuando los productos de consumo tienen garantía, los costos del servicio post-venta se pueden usar como referencia para juzgarlos y las variaciones de estos costos se pueden vigilar de cerca y relacionarlos a los cambios en las especificaciones de proyecto y a los procedimientos de inspección y aceptación.

RAZONES PARA MÁRGENES DE SEGURIDAD EN LAS ESPECIFICACIONES DE DISEÑO.

Las especificaciones de diseño deben hacerse de forma que clasifiquen como defectuosos a todos los artículos que caigan en esa zona de incertidumbre. Algunas de las razones para seguir necesitando un margen de seguridad, están claramente expresada por Wyatt H. Lewis, que dice:

1.- Los planes de muestreo de aceptación, aunque puedan garantizar un nivel de calidad medio o largo plazo, digamos no mayor que un 2% de piezas defectuosas, pueden, en ocasiones aceptar los lotes hasta con un 8% defectuoso.

2.- Aun, un grafico de control utilizando mediciones reales puede no detectar ligeros cambios en los valores X o σ durante varias muestras y podrían surgir problemas antes de percatarse de ellos.

3.- Los instrumentos de laboratorios de laboratorio y los calibres de verificación, aunque se hagan comprobaciones periódicas, a veces fallan y los errores no se detectan hasta la comprobación siguiente.

4.- También hay que considerar el factor humano: la falta de experiencia, la aceptación de casos que están en el límite, etc.

 

ALGUNOS ASPECTOS ECONÓMICOS DE LAS DECISIONES SOBRE LA CANTIDAD Y TIPO DE INSPECCIÓN.

Un conjunto de generalizaciones acerca de los estudios económicos respecto a la inspección de aceptación, algo más completo y realista. El siguiente es:

1.- no es posible la comparación económica de los planes alternativos para la inspección de aceptación, sin hacer suposiciones respecto a la calidad del producto sometido a aceptación.

2.- en general, puesto que se mejora tanto el nivel de calidad recibida en su consistencia, resulta económico usar programas de aceptación que imponen una inspección reducida. Esta es una de las razones para llevar un registro de calidad y para hacer revisiones periódicas de los procedimientos de aceptación a la luz de esos antecedentes.

3.- en cualquier propuesta para un cambio en los procedimientos de aceptación, es insuficiente considerar tan solo el cambio que se espera en los costos de aceptación. Hay también que prestar atención a la probable influencia del cambio propuesto sobre los costos de producción y los causados por productos no satisfactorios.

 

 

SERÁ RENTABLE UTILIZAR UN GRAFICO DE CONTROL POR VARIABLE

Las mayores oportunidades para reducir el costo del control estadístico de calidad surgen, a menudo, de las aplicaciones del grafico de control por variable de Shewhart. Estos ahorros son a veces espectaculares. Producen de muchas fuentes de la reducción en los costos de los desechos y la recuperación, de la reducción de los costos de inspección, del mejor control de la calidad del producto comprado, del empleo de materiales o métodos más económicos debido a su mayor confiabilidad bajo control estadístico, de las mejores decisiones sobre inversiones propuestas en la planta y en la maquinaria.

Cada grafico de control por variables supone algunos costos. Las mediciones de la variable tienen que hacerse y registrarse. Se requiere labor administrativa para trazar los gráficos y calcular los promedios y los limites. Y también la de personal con buena capacidad técnica para interpretar los gráficos como base para su aceptación. La eliminación de los fallos basada en la evidencia de los gráficos puede ser a veces un asunto caro.

Cada conjunto de gráficos X y R puede interpretarse como un juego en el que los ahorros resultantes serán mayores que el costo de mantener los gráficos.

DECISIONES DE CALIDAD AL ELEGIR EL MÉTODO DE PRODUCCIÓN.

La elección de un método de producción está influida por el objetivo de calidad. Este, a su vez, esta influido por el proyecto y por los criterios de aceptación. Cuando los criterios de aceptación son tales que los lotes con porcentaje bajos de piezas defectuosas tienen solamente una probabilidad pequeña de rechazo, puede ser más económico rechazar ocasionalmente algún lote que incrementar los costos de producción para evitar tales rechazos. Esto parece ser bastante posible cuando el productor tiene cierto grado de sofisticación estadística y cuando cree que las especificaciones de proyecto contienen suficiente margen de seguridad para que los lotes moderadamente defectuosos sean en realidad los bastante buenos para el fin a que se destinan.

¿ES RENTABLE EMPLEAR UN CONTROL DE CALIDAD ESTADÍSTICO?

Sucede a veces, que cuando se introduce el control de calidad en una organización y se ha utilizado durante unos pocos meses, la continuación de la utilización total de esas técnicas requiere hacer evidente a la Dirección General que su empleo ha sido rentable. La dirección se inclina a considerar el aspecto financiero y los costos para obtener esa evidencia y, a menudo, pide cifras anteriores y posteriores para compararlas. Aunque en algunos casos puede tenerse un cuadro bastante satisfactorio del efecto del control estadístico de calidad examinado los costos anteriores a su aplicación y comparándolos con los costos, después de cierto tiempo de establecidas las técnicas, este proceder tiene limitaciones precisas que deben comprenderse.

Cuando haya habido reducciones en la cantidad de desecho y de recuperación, después de un producto corto, y estas reducciones se deban claramente al control estadístico de calidad, no hay duda que es una buena forma de valorar el ahorro de los costos. También cuando se reduce el número de pruebas destructivas por ejemplo de los gráficos de control por variables como base para la aceptación, es posible llegar a una cifra definida para el ahorro.

 

 

Add a comment abril 27, 2009

EJERCICIO

 

A) Lo primero que realizaría como inspectora de calidad de la planta, es detectar el punto más crítico en el cual se generan los problemas, el problema localizado, se tiene que llevar a cabo una análisis de inspección para encontrar las causas que lo están llevando a contraproducir efectos negativos en la planta.

B) Una vez analizado el problema debida y correctamente, con su respectivo análisis; comenzaría aplicar distintos métodos visuales y gráficos para que me ayudaran a entender mejor el problema; como el método de transporte, que me ayudaría a reconocer los costos donde se dispara la producción por el problema d la producción, además de ello; los histogramas y gráficos de barras, ayudaran a comprender y entender el problema que nos está ocasionando le baja de producción.

C) Como inspectora y consultora de calidad, es mi deber informar a los jefes de la planta y producción, acerca de los resultados obtenidos, darles a conocer como los resultados estadísticos se reflejan en un punto donde había el gran fallo de control de producción, con ello y los resultados, podría establecer entonces las actividades que se deberán corregir, o como dicen las herramientas de la calidad en producción, si no puedo eliminar el problema, lo corrijo, si no puedo corregirlo, busco simplificarlo, y si no puedo simplificarlo, lo combino con otra actividad para que en resultados se vean reflejados aspectos positivos.

Add a comment abril 21, 2009

FMEA

 

En el siguiente documento esta la informacion. 

 

FMEA

 

 

Add a comment abril 21, 2009

8 Disciplinas (8 D´S)

 

 

El Proceso 8D’s es una herramienta que soluciona el método para la mejora de proceso y el producto. Es estructurado en 8 pasos (la D) y acentúa el equipo. A menudo requieren esto en industrias de automotor. Los 8 pasos básicos son: Defina el problema y prepárese para la mejora de proceso, establezca un equipo, describa el problema, desarrolle la contención intermedia, defina y verifice la causa de origen, escoja la acción permanente correctiva, ponga en práctica la acción correctiva, prevenga la repetición, reconozca y recompense a los contribuidores.

Desde luego, empresas diferentes tienen sus torceduras diferentes sobre lo que ellos llaman los pasos, etc. … pero es el básico.

8 D’s es la forma corta para Ocho Disciplinas que se Originaron de las CIMAS de Ford (el Equipo la Solución de Problema Orientada) el programa. (Primero publicado aproximadamente 1987)

D1 – Establecen el Equipo

D2 – Describen el problema.

D3 – Se desarrollan una Acción de Contención Intermedia

D4 – Define / Verifican que la Causa de origen

D5 – Escoge / Verifican la Acción Permanente Correctiva

D6 – el Instrumento / Valida la Acción Permanente Correctiva

D7 – Impiden la Repetición

D8 – Reconoce el Equipo

 

 

Add a comment abril 21, 2009

TOPS HERRAMIENTAS ESTADISTICAS Y DE PROCESO

 

 

INTRODUCCIÓN

La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados.

La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad, los objetivos de la calidad tienen que ser consistentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua y su logro debe poder medirse.

La evolución del concepto de calidad en la industria y en los servicios nos muestra que pasamos de una etapa donde la calidad solamente se refería al control final. Para separar los productos malos de los productos buenos, a una etapa de Control de Calidad en el proceso, con el lema: “La Calidad no se controla, se fabrica”.

HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS

Kauru Ishikawa promulgó la utilización de siete herramientas básicas de la calidad:

·  Gráficas de barras e histogramas

·  Listas de verificación

·  Diagramas de Pareto

·  Diagramas de dispersión

·  Diagramas causa-efecto

·  Estratificación

 

Los histogramas resumen los datos medidos sobre una escala, mostrando la distribución de frecuencia de alguna característica de calidad.

Las listas de verificación o listas de chequeo son formularios que se usan para registrar la frecuencia con la que se presentan las características de ciertos productos o servicios relacionadas con la calidad.

Los diagramas de Pareto son gráficas de barras en las que los distintos tipos de problemas de calidad se ordenan en el eje de abcisas de forma decreciente por la frecuencia con que aparecen y se señala la frecuencia acumulada.

Los diagramas de dispersión consisten en una representación gráfica de dos variables que muestra como se relacionan entre si. Se habla de correlación positiva, negativa o nula entre las variables.

CONTROL DE PROCESO

 El control ha sido definido bajo dos grandes perspectivas, una perspectiva limitada y una perspectiva amplia. Desde la perspectiva limitada, el control se concibe como la verificación a posteriori de los resultados conseguidos en el seguimiento de los objetivos planteados y el control de gastos invertido en el proceso realizado por los niveles directivos donde la estandarización en términos cuantitativos, forma parte central de la acción de control.

Bajo la perspectiva amplia, el control es concebido como una actividad no sólo a nivel directivo, sino de todos los niveles y miembros de la entidad, orientando a la organización hacia el cumplimiento de los objetivos propuestos bajo mecanismos de medición cualitativos y cuantitativos. Este enfoque hace énfasis en los factores sociales y culturales presentes en el contexto institucional ya que parte del principio que es el propio comportamiento individual quien define en última instancia la eficacia de los métodos de control elegidos en la dinámica de gestión.

Todo esto lleva a pensar que el control es un mecanismo que permite corregir desviaciones a través de indicadores cualitativos y cuantitativos dentro de un contexto social amplio, a fin de lograr el cumplimiento de los objetivos claves para el éxito organizacional, es decir, el control se entiende no como un proceso netamente técnico de seguimiento, sino también como un proceso informal donde se evalúan factores culturales, organizativos, h

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